实施过程
启动
规划
实施
监视器
结尾
规划资源管理
估算活动资源
获取资源
建设团队
管理团队
控制资源
规划资源管理
确保每个工作包都有明确的所有者，并且所有团队成员都清楚了解角色和职责。 一般有三种格式：层次式、矩阵式、文本式。
3.规划资源管理的输出：资源管理计划
是项目管理次级方案之一。 它是一本关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的手册。
包括：
识别资源
获取资源
角色和责任
项目组织图
项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终调动项目团队资源的手册。
训练
团队建设
资源控制
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励以及何时给予
1) 角色和职责：
A. 角色：在项目中由某人担任的职位或分配给某人的职位。
B. 权威：使用项目资源、做出决策、签署批准、接受交付成果并影响他人运行项目
工作的力量。
C. 职责：项目团队成员为完成项目活动而应履行的职责和工作。
D. 能力：项目团队成员为完成项目活动而需要具备的技能和才能。 （一旦会员有能力
如果能力与职责不匹配，应采取主动措施，如安排培训、招募新成员、调整日程或工作等
范围）。
2）项目组织结构图：
以图形方式表示项目团队成员及其报告关系。
4. 规划资源管理的输出：团队章程
估计活动资源： 获取资源：
1. 定义：获得项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
防范措施：
1）进行有效的协商，影响那些能够为项目提供所需人力资源的人；
2）无法获得项目所需的人力资源。 人力资源不足或人员能力不足都会对项目产生影响。
戒指;
3）如果由于激励阻碍而无法获得所需的人力资源，项目经理可能不得不使用替代资源。
2、获取资源的工具：谈判 Negotiation
在很多项目中，协商调配人员是建立项目团队最重要的技巧。
项目管理团队需要咨询：
1）职能经理：获取普通、通用资源。
2）执行组织中的其他项目管理团队：争夺特殊的、稀缺的资源。
3）外部组织、销售商、供应商、承包商等：获得特殊资源。
谈判有一个非常明确的目标，我们需要的资源就跟谁谈判。
3. 获取资源的工具：预分配
项目经理不能选择已经提前分配的人员。
三个条件：
1）招标书中规定的；
2）项目章程中载明并由高层指定的；
3）特定人的特定技能，没有他就无法完成项目；
4. 资源获取工具：Virtual Teams
一群有共同目标但很少或没有时间面对面工作的人，比如在美国的一些人和在工作的人
班次和时间各不相同。
缺点：虚拟团队可能会产生一种孤立感，团队成员无法共享知识和经验，所以采用虚拟团队时
当您在团队中时，沟通计划尤其重要。
5、获取资源产出：物理资源分配表
记录项目将使用的材料、设备、用品、位置和其他物理资源。
6. 获取资源的输出：项目组分配
团队成员及其在项目中的角色和职责的记录需要包括项目人员的姓名。 相关文件包括：
项目组名录（目录）
项目组织结构图
日程
开发团队：
1.定义：提高工作能力，促进团队成员之间的互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
目标：提高个人能力，提高团队凝聚力。建设团队就是让团队成员更有活力，更有活力
增添气氛凝聚力。
2、塔克曼的团队发展阶段理论：
A. 形成——互相了解，了解项目情况和职责； 彼此独立，不公开诚实；
B. 冲击风暴——相对独立，开始做项目，无法与不同的观点和意见合作
和开放的心态；
C、规范规范——相互配合，根据团队需要调整自己的工作习惯和行为，相互信任。
D、工作成熟——工作有条不紊； 相互依靠，平衡高效地解决问题；
E. 解散延期——完成所有工作，团队成员离开项目。
由于项目是临时的，有开始和结束，所以团队也是临时的，可以创建，也可以解散。这么大
有些团队还会经历五个阶段，这些阶段通常是连续的，但有时会颠倒或跳过。
3、激励理论：
1）马斯洛需求层次理论：
低层：生理需求、安全需求、社交需求；
高层次：尊重需求、自我实现需求；
当某一层次的需要相对满足后，就会向第一层次发展，追求更高层次的需要成为驱动行为
为了动力。
2）赫茨伯格的双因素理论：
引起员工工作积极性的激励主要有两种：一是健康激励，二是激励激励。
卫生激励措施是必要条件； 激励激励是充分条件。
医疗激励只能消除员工的不满，但不会带来满意； 只有激励激励才能带来员工满意度
意义感。
激励：如果你拥有某样东西，你就会“满足”，如果你没有它，你就会“不满意”。对应更高层次的马斯洛需求层次理论
（尊重、自我实现）。
医疗保健激励：没有就会“不满意”，有就会“不满意”。对应马斯洛需求层次理论的下层
分层需求（生理、安全、社交）；
3）麦格雷戈的X/Y理论：基于对人性的不同判断的不同管理
X理论：人性本恶，大多数人回避工作，不上进，不愿意承担责任，每个人
都需要监督。
Y理论：人性本善。大多数人都有创造力，承担责任网站建设团队管理模板，每个人都想创造价值
价值。
4）弗洛姆的期望理论：只要努力工作，他们的绩效就能提高，也能得到相应的奖励。
期望公式：M = V * E
M=动机
V = 化合价
E=期望值
5）麦克莱兰的成就动机理论：
个人在工作环境中有三个重要的需求：
A、成就需要：努力争取成功并希望做到最好的需要；
B、权力需要：影响或控制他人而不被他人控制的需要；
C、亲密关系需要：建立友好、亲密的人际关系的需要。
4、团队建设工具：集中办公Colocation
安排项目组成员在同一个化工地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room.open
发布进度计划，增强团队合作能力，加强沟通，培养集体意识。
5. 团队建设工具：团队建设
旨在帮助团队成员更有效地合作。
通过各种活动网站建设团队管理模板，加强团队的社交关系，营造积极、合作的工作环境
状态审查会议 5 分钟议程项目
在工作场所之外举办的增进关系的活动
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系
6. 团队建设工具：培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的所有活动，可以是即将进行的或非正式的、有计划的
它可以是有计划的，也可以是无计划的。
1）有计划的培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应遵循人力资源管理计划
安排进行预定的培训；
2）计划外培训：根据项目团队管理过程中的观察、谈话和项目绩效评估的结果，进行
进行必要的不定期培训。
7、建设项目团队的产出：团队绩效评价
在项目团队建设过程中，项目管理团队应评估项目团队的有效性。
评估指标可包括：
个人技能的提高
团队能力的提升
团队成员流动率增加
加强团队凝聚力
注：建设项目团队的输出有“职业环境激励更新”。
管理团队：
1. 定义：跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调各种变更以优化项目绩效。
2. 团队管理工具：冲突管理
在项目环境中，冲突是不可避免的。冲突的来源很多，需求不一致，资源、技术的竞争
意见、个性等
成员之间要求不一致导致冲突；
争夺资源引发冲突；
性格差异导致冲突
1）冲突处理顺序：
首先在冲突者的帮助下自己解决问题
如果自己解决不了，那就请他的直属领导协调解决
如果领导解决不了，就只能用PM来解决
2）对冲突解决的好坏进行排序：
1) 协作/解决问题/面对：面对问题，领导
带领各方达成共识，双方都满意； 双赢的局面
2）妥协/和解：双方各退一步，双方都满意到一定程度，比如去买东西
在西方的讨价还价中，你说100，我说80，最后各退一步到90来完成交易； 双输。
3）顺通/通融：重同轻异，即求同存异，求同存异； 两个都
失去
4）Withdraw/Avoid：退出/避免：从实际问题和冲突中退出，暂时不谈问题； 双输
5）强制/直接：用权力强制解决问题。 （一般紧急使用）。输赢
尽管我写的是两方，但五种冲突管理风格显然可以用于三方、四方和多方。
控制资源
1. 定义：确保物理资源按计划分配给项目，并根据资源使用计划监控资源的实际使用情况。
并采取必要的纠正措施。
确保分配的资源在正确的时间和正确的地点可用于项目。
与侧重于团队成员的管理团队流程不同，控制资源流程侧重于物理资源。
应当注意的是，控制资源仅针对物理资源。
1. 团队发展的五个阶段有何特点？
2. 获取人力资源的主要工具和技术有哪些？
3.如何区分六种冲突解决策略？
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